Productividad en la era del Cuadro de Mando Integral (BSC) La primera traducción que escuchamos del término en inglés “Balanced Scorecard” (BSC) fue “Anotador Balanceado”, bastante cerca de su significado literal. Después, otros escritores comenzaron a utilizar la expresión “Tablero de Comando” o “Cuadro de Mando Integral” (CMI) que nos da una idea más amplia del concepto ya que involucra, por si misma, una gestión de control y seguimiento de una actividad económica. El concepto BSC fue producto del trabajo de investigación de los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton de Harvard University, a inicios de la década de los 90 y los resultados fueron publicados por Harvard Business Review en el año 1992. La principal innovación fue la introducción de métricas de factores intangibles, como requisito indispensable para el logro de los objetivos financieros. El término que antecede al BSC, más cercano y reconocido hasta entonces, fue el “Tableau de Bord” surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Después de su publicación, el concepto BSC comenzó a ser utilizado, en forma práctica, a mediados de 1996. Varias firmas consultoras aplicaron este concepto como una metodología de gestión a diferentes tipos de empresas. Muy pocos consultores en Panamá manejaban el concepto BSC, con el correr de los tiempos firmas de consultoría y empresas se han interesado en el tema. La Escuela de Ingeniería Industrial Administrativa de la USMA integró este concepto como tema para la cátedra Ingeniería de la Productividad, en el año de 1999, adicional a otros términos emergentes como productividad del recurso humano, valor económico agregado (EVA), competencias laborales y cultura organizacional, entre otros.

El BSC es un concepto que busca establecer un puente práctico, entre la planificación estratégica de una organización y los planes operativos de la misma. Este puente se crea para perfeccionar los aspectos de comunicación e interpretación de los códigos establecidos en la organización. Los expertos estiman que 9 de cada 10 estrategias planteadas no se alcanzan, en el período establecido. Por otro lado, sólo el 5% de los colaboradores entienden las estrategias de la organización, en el 60% de las organizaciones no existen vínculos entre presupuesto y estrategia, y el 86% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al mes, a la revisión de estrategias. De aquí la necesidad de crear una verdadera conexión entre los niveles estratégicos y los niveles tácticos y operativos de las organizaciones. En otras palabras: ¿Cómo traducimos estrategia y misión en planes operativos del día a día? Este proceso comienza convirtiendo las diversas estrategias en objetivos y metas prácticas. Las metas deben expresarse en términos numéricos, donde preferiblemente (de forma ideal), se consideren los recursos necesarios y el resultado esperado. Las metas son un amplio conjunto de medidas o métricas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para soportar un sistema permanente de gestión y medición estratégica. La mecánica de acción de un BSC se traduce a través de cuatro dimensiones a saber: dimensión financiera, dimensión del cliente, dimensión de los procesos y la dimensión la innovación, del aprendizaje y el uso adecuado de la tecnología. Se debe lograr un balance de estas cuatro dimensiones para que la organización logre un nivel de productividad óptimo. La lógica del BSC se basa en que si la organización logra desarrollar un recurso humano motivado, que trabaje en un ambiente de innovación y utilice plenamente los recursos de la tecnología de la información, esta obtendrá entonces mejores procesos internos. Si se cuenta con procesos eficaces y productivos se lograrán, a su vez, mejores productos y servicios, a un mejor costo y con mayor calidad. Estos productos y servicios con valor agregado serán utilizados por los clientes. Los clientes resolverán sus problemas y sentirán que sus necesidades en calidad, tiempo y dinero son superadas. Los clientes satisfechos se convierten en clientes fieles y esto a su vez provoca lo que se conoce como la segunda venta. Un ciclo de ventas constante y creciente aunado a los ahorros en procesos permite una mejora atractiva de los indicadores financieros, sobretodos aquellos que contribuyen con la supervivencia, permanencia y avance de las organizaciones en el tiempo. En cada una de estas dimensiones, encontramos en sí una mejora que redunda en productividad. Entendemos como productividad la relación entre un resultado esperado cuantificable y la cantidad de recursos utilizados. La productividad por si misma es una meta operativa que se convierte en un indicador de actuación. El BSC requiere de al menos cuatro indicadores por cada dimensión y en esencia estos indicadores son de productividad. La tarea más delicada, al armar un BSC, es la determinar y establecer claramente los diversos indicadores, las metas para cada indicador y los objetivos operacionales. Los indicadores deben ser entendidos y manejados por todos los involucrados. Los objetivos a su vez deben estar alineados con una estrategia específica a todos los niveles de la organización. La creación de un BSC requiere la preparación de matrices alfanuméricas, donde se registran principalmente las metas, los objetivos y los indicadores por cada dimensión considerada. Adicionalmente, se agregan asuntos como tiempo y personas responsables. Esto permite, de forma paralela, la construcción de diagramas de Gantt, diagramas de causa efecto y ruta crítica, entre otros. La matriz puede ser construida utilizando una hoja electrónica de datos como Excel. De igual forma, se han desarrollado paquetes computacionales (software), que interactúan con bases de datos y programas maestros. Lo interesante del BSC es que su uso no se circunscribe a las empresas de capital, sino a toda organización con o sin fines de lucro. Existen reportes que gobiernos como el de Estados Unidos y México están utilizando BSC para sus operaciones. De igual forma, comienzan a utilizarse en centros de educación superior. Debemos mencionar que el desarrollo de un BSC, debe integrar el esfuerzo de profesionales y técnicos de diversas áreas lo que permite un trabajo de equipo multidisciplinar. Los indicadores de un BSC son indicadores de productividad. Así mismo, pueden servir como indicadores que evidencien las competencias del personal y ayuden en los procesos de certificación de calidad como lo son ISO, HACCP y competencias laborales, entre otros. Por Saúl Villarreal - Consultor - Cel (507) 6630-8587 saulvillarreal21@gmail.com

PARADIGMAS DE LA CIENCIAS Y LA INVESTIGACIÓN

PARADIGMAS EN LA ENSEÑANZA DE LA CIENCIAS Y LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

saulvillarreal21@gmail.com

¿Qué es un Paradigma?

De acuerdo al sitio de consulta de Internet por excelencia, Wikipedia, un paradigma es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro contexto epistemológico. El concepto fue originalmente específico de la gramática; en 1900 el diccionario Merriam-Webster definía su uso solamente en tal contexto, o en retórica para referirse a una parábola o a una fábula.

El término tiene también una concepción en el campo de la psicología refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerla a prueba de un nuevo análisis.

Etimología El término “paradigma” se origina en la palabra griega παράδειγμα (paradeigma), que significa "modelo" o "ejemplo". A su vez tiene las mismas raíces que παραδεικνύναι, que significa "demostrar".


El Paradigma científico

El filósofo y científico Thomas Kuhn dio a “paradigma” su significado contemporáneo cuando lo adoptó para referirse al conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un período específico de tiempo. El mismo Kuhn prefería los términos ejemplar o ciencia normal, que tienen un significado filosófico más exacto. Sin embargo, en su libro “La Estructura de las Revoluciones Científicas” define a un paradigma de la siguiente manera:
• Lo que se debe observar y escrutar.
• El tipo de interrogantes que se supone hay que formular para hallar respuestas en relación al objetivo.
• Cómo tales interrogantes deben estructurarse.
• Cómo deben interpretarse los resultados de la investigación científica.

Alternativamente, el Diccionario Oxford define a paradigma como "Un patrón o modelo, un ejemplo". De esta forma, dentro de la ciencia normal, un paradigma es el conjunto de experimentos modelados capaces de ser copiados o emulados. El paradigma prevalente representa, a menudo, una forma más específica de ver la realidad o las limitaciones de propuestas para la investigación futura; más que un método científico mucho más genérico.

Un ejemplo de paradigma comúnmente aceptado sería el modelo estándar de la física. Los métodos científicos permitirían a los científicos ortodoxos investigar muchos fenómenos que pueden resultar contradictorios o contrastantes con el modelo estándar. Sin embargo es mucho más difícil obtener consenso para los mismos, en proporción a la divergencia de los principios aceptados del modelo estándar que tales experimentos examinarían. Por ejemplo, un experimento para investigar la masa del neutrino o la descomposición de neutrones recibiría más fondos que un experimento que buscara violaciones a la conservación de momentos, o pretendiera estudiar la ingeniería de los viajes en el tiempo.

Cambio de paradigma

Albert Einstein, protagonista de uno de los principales cambios de paradigma científico del siglo XX. El cambio de paradigma tiende a ser dramático en las ciencias, ya que éstas parecen ser estables y maduras, como la física a fines del siglo XIX. En aquel tiempo la física aparentaba ser una disciplina que completaba los últimos detalles de un muy trabajado sistema. Es famosa la frase de Lord Kelvin en 1900, cuando dijo: "No queda nada por ser descubierto en el campo de la física actualmente. Todo lo que falta son medidas más y más precisas".

Cinco años después de esta aseveración, Albert Einstein publicó su trabajo sobre la relatividad especial que fijó un sencillo conjunto de reglas superando a la mecánica de Newton, que había sido utilizada para describir la fuerza y el movimiento por más de trescientos años. En este ejemplo, el nuevo paradigma reduce al viejo a un caso especial, ya que la mecánica de Newton sigue siendo una excelente aproximación en el contexto de velocidades lentas en comparación con la velocidad de la luz.


Un Nuevo Enfoque de la Ciencia

Revisemos ahora las ideas que han desarrollado, durante los últimos 20 años, organismos internacionales como la Unesco, que es la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, (Ciret-Unesco 1997, 2000, Unesco 1998). Entre esas ideas están las siguientes afirmaciones:

• Los Países en Desarrollo sólo alcanzarán un nivel científico con una calificada y competente preparación de sus profesionales.
o La desorientación de la Universidad es un fenómeno mundial.
o Los cambios mundiales tienen un ritmo acelerado.
o La lógica clásica y pensamiento único generan pobreza.
o No podemos seguir parcelando el saber; necesitamos un enfoque transdisciplinario.
o Es urgente una visión trans-nacional, trans-cultural, trans-política y trans-religiosa.
o Debemos adoptar un paradigma sistémico para la complejidad.
o Es necesario rehacer los Planes de Estudio.
o El Diálogo como Método es imprescindible.


Estas afirmaciones obligan a nuestros países a una revisión integral de nuestros sistemas académicos. En Panamá, se ha desarrollado una ley que permite crear un sistema de acreditación que permita organizar este aspecto de la educación universitaria. Regularmente, las universidades evolucionan a un ritmo mucho más lento que los cambios por ejemplo en el mundo de los negocios y la economía.

Las universidades crean cátedras para compensar limitantes o faltantes de diversas temáticas. Por ejemplo, si se define que las universidades están llamadas a la investigación, entonces creemos una cátedra como “Metodología de la Investigación Científica”, y pensamos que con esto cumplimos con esta tarea.

Si la tarea de la universidad es investigar, por que mejor no establecemos una investigación, dentro de una línea de acción especifica y una estrategia educativa establecida, que sea funcional en varias cátedras. Los estudiantes realizan una investigación que va a ser evaluada en las diversas cátedras y estas cumplen con los requerimientos de todas. De esta forma, desarrollamos temáticas interdisciplinarias, buscando un consenso transdisciplinar, lo que puede llevarnos al desarrollo de nuevos conceptos mas allá de las disciplinas involucradas. Un ejemplo típico son los avances en materias como la “ecología” que en sí es el producto de varias disciplinas.

Una Visión Transdisciplinaria


Hoy, en cambio, sabemos que no podemos buscarle soluciones únicamente económicas a los problemas económicos, ni soluciones únicamente políticas a los problemas políticos, ni soluciones únicamente sociales a los problemas sociales. En todos los campos se constata que la mayoría de los problemas no pueden resolverse al nivel en que vienen planteados, que su naturaleza forma como un rizoma complejo de muy variadas interacciones.




Conclusión

Necesitamos repensar el concepto de ciencia; si queremos cubrir ese amplio panorama de intereses, entonces tenemos que extender el concepto de ciencia, y también de su lógica, hasta comprender todo lo que nuestra mente logra a través de un procedimiento riguroso, sistemático y crítico, que constituyen, desde Kant para acá, los criterios básicos de toda “cientificidad”.

Este esfuerzo por repensar la Ciencia nos daría un conocimiento superior emergente, el cual sería fruto de un movimiento para el dialogo de pro- y re-información del pensamiento, que nos permita cruzar los linderos de diferentes áreas del conocimiento disciplinar y crear imágenes de una realidad más completas, más integradas y, por consiguiente, más verdaderas”.

No se trata de desechar los conocimientos que hemos acumulando a lo largo de los siglos por cualquiera de las vías metodológicas, por las cuales se hayan logrado, sino de reorganizarlos y reestructurarlos para darles mayor sentido y vigencia.

Por lo tanto, cada disciplina deberá revisar, reformular y hacer una redefinición de sus estructuras lógicas individuales, ya que estas fueron establecidas aisladas e independientes del sistema total. Esta redefinición permitirá una mejor interacción con otras disciplinas. Si todas las disciplinas permiten establecer los lazos de interconexión entre ellas, esto permitirá una intercomunicación con el sistema global del cual todos forman parte.

Ésta será la tarea básica de nuestra educación actual, tanto a nivel primario y secundario como, sobre todo, en los niveles superiores y de postgrado

PROPUESTA DE UN MODELO DE GOBERNABILIDAD PARA PyMEs

Al comparar las empresas grandes con las pequeñas y medianas empresas, denominadas PyMEs, encontramos marcadas diferencias. Entre estas diferencias tenemos algunos indicadores relevantes como volumen de operaciones, ventas, activos y números de empleados, entre otras. Sin embargo, podemos señalar la existencia de un elemento común: el espíritu empresarial. Este elemento es característico tanto en las PyMEs como en las grandes empresas.

El “YO” empresario esta presente indistintamente del tamaño y la condición de la empresa. Un análisis de estas similitudes y diferencias nos lleva a determinar, con bastante exactitud, la diferencia más influyente. Esta diferencia es la forma en que se evalúan y se toman las decisiones. Decisiones que sirven para enfocar y resolver problemas, definir metas, establecer objetivos y planificar acciones futuras.

Las empresas hoy día están utilizando la consulta a distintos niveles de la organización, influenciados quizás por los nuevos conceptos como calidad total, mejoramiento continuo, la organización que aprende o modelos de coaching (desarrollo de habilidades y competencias). Las Juntas Directivas de las empresas grandes, principal grupo de personas donde se dictan las políticas y se toman las decisiones estratégicas, están compuestas por miembros de la junta de accionistas y por personas autorizadas externas a la empresa.

Estas últimas son integradas por vínculos de amistad o por recomendación de entidades como bancos, concesionarios e inversionistas. Esto permite la evolución de nuevas ideas, ya que se aprovecha el caudal de conocimientos y experiencias de otras personas y empresas aunque no pertenezcan al mismo giro de negocio o industria. Los empresarios de PyMEs son “automotivados” y toman decisiones, buenas o malas, de manera unipersonal.

Nuestra principal propuesta es la creación de grupos de empresarios PyMEs que funcionen, entre si, como replicas de juntas directivas. Estas “Juntas de Directores Empresariales” servirán como núcleos donde prevalezca el intercambio de experiencias y le den otras perspectivas a la toma de decisiones a nivel de PyMEs. El concepto de juntas directivas PyMEs se ha desarrollado en algunos países de América del Sur, como Uruguay y Colombia, principalmente por cámaras de comercio donde estudiantes universitarios sirven de asesores a juntas directivas establecidas en empresas PyMEs.

Estas juntas requieren, para su manejo y dirección, un líder con características de visión, creatividad y dinamismo. Cuando varios individuos se reúnen para formar grupos, donde cada cual aporta sus conocimientos personales, habilidades, ideales y motivación, se corre el riesgo de encontrar insatisfacciones, intranquilidades y excusas fáciles. De aquí la necesidad de integrar líderes jóvenes con ideas frescas, dentro de un marco de respeto, permitiendo la participación y el desarrollo individual de todos los interesados.

El diseño de “Juntas de Directores Empresariales” requiere definir características como:
 Perfil del guía o secretario(a) de las juntas
 Número de empresarios por juntas
 Perfil de los empresarios (homogéneos o heterogéneos)
 Integración de un grupo de profesionales como apoyo
 Asociaciones y entidades para apoyo
 Horarios, lugares
 Metodología de las sesiones
 Consideraciones económicas y factibilidad

De igual forma se pueden introducir algunos principios básicos de participación:

 Contribución al mejoramiento individual de las empresas.
 Respeto mutuo y a la humanidad en general
 Ambiente agradable para realizar las reuniones.
 Aprovechar plenamente las capacidades y aportes individuales.
 Mejor y eficiente uso del tiempo.
 Compromiso personal

Las opciones para mejorar el manejo administrativo de las empresas PyMES se han basado, principalmente, en la capacitación. Los empresarios pagan cuotas para recibir clases genéricas, transmisoras de conocimientos o habilidades. Recientemente, se estudia la opción de consultorías directas a empresarios, sin embargo los resultados preliminares demuestran una relación costo beneficio poco favorable. El diseño de las juntas permite integrar ambas: capacitación y consultoría.

El formato de reuniones permite dividir el costo por hora del consultor entre el número de participantes. En otras palabras, el costo por hora de consultoría directa se reduce en un ochenta por ciento, si las juntas son de cinco empresarios. La idea desarrollada, en este artículo, recoge una inquietud que busca contribuir con el desarrollo del espíritu empresarial, principalmente, del sector de la pequeña y mediana empresa. Nuestro objetivo es provocar una voluntad colectiva que recoja la idea, la evalúe y critique, para ampliarla y aplicarla, de acuerdo a las consideraciones individuales de cada organización interesada.

Autor: Ing. Saúl E. Villarreal Elizondo

Consultas: saulvillarreal21@gmail.com